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华润集团董事长傅育宁:“国际化”引领发展新格局

时间:2017-12-29 19:00:53

【中国国际啤酒网】今天,中国企业都在谈走出去,积极推进“国际化”战略,开创发展新格局。其实,这个题目,对华润来说并不陌生。作为香港的老牌中资企业,华润在“走出去”上曾经一度开风气之先,是最早一批实践国际化、参与国际大循环的中国企业之一。 上世纪50年代,华润作为国家总代理,是中国内地连接海外市场的重要桥梁。华润总经理张平在访问英国及西欧后,就将展交会的形式引进国内,创办了中国外贸史上具有重要意义的广交会,形成了有中国特色的“展销结合、看样成交”的外贸模式,并延续至今。1975年,华润在巴林设立了全资海外贸易公司,随后十几年间,从枫叶之国加拿大到金字塔之国埃及,从非洲之角埃塞俄比亚到北海之滨鹿特丹,从越南胡志明市到日本东京,华润的海外机构遍布美洲、欧洲、中东、澳洲、亚洲、东南亚和俄罗斯等世界各地。老一辈华润人在国际化布局上以开放的心态和视野、宏大的战略构想、奔放的想象力和高效的战略执行力,给人留下了深刻印象。但由于当时战略不清晰、扩张过快,对海外政治、军事、经济等风险缺乏足够的准备和应对,华润的国际化战略遭遇了挫折,最终忍痛回撤,结束了青涩的征程。那个年代中国企业走出去大多铩羽而归、罕有成功。但不论如何,华润人在中国企业国际化征程上曾经写下了重要一笔,这是今天华润再一次迈出国际化步伐的重要财富。 一.以国际化战略眼光谋长远发展 十年前,我在推动招商局国际化时,做的第一件事是说服招商人要建立走出去的意识。当时存在两种观点,一种是“固步自封情绪”,认为中国市场还有很大发展空间,把国内做好就够了。还有一种是“畏难逃避情绪”,认为我们没有在海外工作过,不愿意去也没有准备好。 今天,我们在华润提出国际化战略时,也有经理人表现出了畏难情绪。实际上,这暴露了我们的队伍缺乏忧患意识、不能洞察变化趋势。往往一个企业、一个组织、甚至一个国家的衰败,都是从缺乏忧患意识和进取精神开始的。正如《孟子》所言,生于忧患,死于安乐。如果我们要等到走投无路时才想到国际化,可能已经失去了最佳时机。 国际化作为一项重大战略举措,需要我们未雨绸缪、高瞻远瞩,需要我们走出自己的舒适区,创造更多的可能性。我来华润后,倡导的一个重要理念就是“守正出新”,守正是我们立基之本,出新是华润持续发展壮大的希望所在。走国际化之路正是我们进取求新的一项战略举措,我们要用更长远的眼光来看待华润的国际化发展之路。 1.从时代主题看国际化是华润作为央企履行国家战略的使命和价值所在。 习总书记在十九大报告中指出,世界正处于大发展大变革大调整时期,世界多极化、经济全球化、社会信息化、文化多样化深入发展,全球治理体系和国际秩序变革加速推进,各国的相互联系和依存日益加深。中国积极从发展全球伙伴关系,建设开放型世界经济出发,提出 “一带一路”倡议作为建设人类命运共同体的重要桥梁,有力促进了中国与各国利益的高度融合。 作为具有光荣历史的中央企业,华润承担着政治责任、经济责任、社会责任以及企业发展的责任。通过实施国际化战略,发挥华润自身的资源禀赋和产业优势,加大在“一带一路”沿线国家的发展力度,增强国家影响力,这是华润在国家战略大格局中壮大自己并发挥价值的重要机遇,也是华润转型发展的重要方向。 2.从经济学理论看国际化是华润寻求价值最大的必然选择。 在当前全球市场与资源分布不匹配的环境下,通过价值链的全球布局实现业务、资产、人才、资源等竞争力要素的最优配置、提升企业的竞争优势、更好地服务市场,是每一个企业都应该认真思考的问题。西方古典政治经济学的集大成者大卫•李嘉图的比较优势贸易理论,让我们可以清晰地看到这种趋势:经济全球化必将伴随着国际产业链各个环节区域分布的动态调整。实施国际化战略,有助于企业在国际分工体系中占据有利地位,凡是能够融入全球化生产网络的国家和企业都将大有作为,而游离在外的将被边缘化。 过去30余年,中国经济最大的动力来源之一是融入全球经济。过去全球跨国企业把中国作为全球资源配置的一个组成部分,把中国作为生产基地、原料基地和销售市场。未来必将进步到中国企业主动整合全球资源为我所用,而不是继续被动地作为被整合者。 3.从宏观发展环境看国际化是华润实现基业长青的必由之路。 随着中国经济进入新常态,国内多个产业的产能过剩,高铁、通信、建筑等一些核心技术的成熟,国内消费的转型升级,以及贸易自由化带来的国际资源与国内需求的对接,中国企业对外投资已蔚然成势。到2016年,我国对外投资已经实现14年的连续增长。 集团的资产主要布局于传统产业,目前主营业务所在的行业市场需求都出现增速放缓,甚至出现负增长。同时华润整体创新能力还比较弱,新产业、新业务开拓滞后,新增长点的培育成效有待提升。集团要获取新的增长动能,推动企业的可持续发展,需要我们放眼世界,深度参与全球化时代的竞争,谋求更大发展空间。 为能突破瓶颈和困境,集团制定了十三五“双擎两翼”的战略发展构想,提出了“5M”的发展理念,提出了“立足香港、依靠内地、走向世界”的地域战略。“双擎两翼” 之中,国际化就是非常重要的一翼,推动“走出去”,利用好“两个市场”、“两种资源”,既是华润开拓新市场突破发展瓶颈、抢占新兴业务制高点、快速培育创新能力、持续发展壮大的内在要求,也是华润适应经济全球化趋势,实现在全球布局重点产业价值链和竞争要素,掌控核心资源,提升竞争力的现实选择。 二.实施国际化战略的机遇和挑战 华润的“十三五”战略,明确了要将华润建设成为受人信赖和喜爱的全球化企业。什么是全球化企业,除了能够在全球范围内整合各种资源,在合适的地方投资设点,面对全球市场提供产品和服务外,公司的地域分布和海外营业收入占全部收入还须达到相当的比例,此外还应该从组织结构、企业文化、管理体系等方面具备全球化特点,尤其要建立有效的全球化人力资源管理体系。按照这个标准,华润和大部分中国企业一样,尚处于初始阶段,我们还面临巨大的挑战,要实现全球化还任重道远。 挑战来自于人才储备和组织能力的不足。集团过去几年在国际化方面采取了较大动作,也在有意识地培养和储备国际化战略的人才队伍,但与复杂多变、竞争激烈的环境要求相比,还有较大差距。大部分经理人对于国际化的新打法缺乏足够的战略思维和专业能力。经理人队伍中既具备国际视野、又有领导力、懂外语,既有战略构想能力、又能够组织实施的行业领军人才凤毛麟角。当然,国际化人才匮乏是所有“走出去”的央企都面临的问题,加之体制的制约,我们要吸引和留住全球顶级人才难度很大。今年,集团首次举办了国际化人才培训班,学员来自各业务板块国际业务的经理人,是一个很好的开端。 挑战也来自于风险管控能力的不足。中国企业在“走出去”的过程中面临政治、法律、财务等多重风险,提高自身投资决策管理的能力至关重要。目前跨境并购中最大的风险是政治风险,主要来自两个层面:一是并购资产涉及重大国家利益的风险,二是投资所在地的居民和环境风险。因此,国际化要求我们建立并严格履行项目决策程序,对风险进行细致科学的评估,对突发事件做出预案,从而避免决策的盲目性。这方面可以采取“少数股权投资+贸易服务”双轮驱动的方式,对目标公司进行少数股权投资,采用贸易服务模式拓展中国市场,从而达到股权投资与“好产品”引入相互促进与强化的最终目标。我们还可以通过在海外寻找合适的战略合作伙伴,来弥补自身短板,捕捉投资机会,有效识别、规避风险,从中积累开展复杂交易所需的经验,融入当地环境。 当然,机遇与挑战是并存的,过于强调某一方都有失偏颇。相较风险,我们更应该看到华润在国际化方面所具有的独特优势。 区位优势。香港是华润的发祥地,也是中国企业走向海外的重要平台。香港中西方文化交汇的独特优势、与国际接轨的法律制度和商业文化,高达发达的资本市场,曾经使华润受益良多。 最近,新任香港中联办主任王志民就香港的定位提出了四个平台的构想,即香港要成为国家战略的首要境外推进平台,全球创新要素集聚平台,对外交流的参与和传播平台,国家“软实力”的提升和展示平台。“四个平台”的构想,很好地结合了国家发展的机遇与香港固有优势。目前,香港作为国际金融中心,仍保持着亚太地区最重要的物流和贸易中心地位,连续第22年被传统基金会(The Heritage Foundation)评为全球最自由的经济体。国家在制定“十三五”规划纲要和设计“一带一路”愿景与行动时,均把支持香港参与和助力作为重要的政策取向。香港的总部经济价值、融资平台价值、专业服务价值,在相当长的时间内仍会保持优势。悉心呵护产生这些价值的法律制度环境、人文环境、营商环境,将为香港抢抓“一带一路”、“粤港澳大湾区” 新机遇,谋划新发展奠定良好基础。华润利用立足香港的优势,将逐步增强集团在香港政治和经济领域的影响力,对推动集团业务转型升级、全面提升核心竞争力具有重要意义。 文化优势。我曾经说过,华润文化中,除了红色文化、传统文化的优良因子之外,还具有西方商业文化中的适应竞争、主动变革、遵守规则、客户导向的精神。历史上华润不少主要领导人都来自外经贸部的重要岗位,这使得华润在国际视野、管理经验等方面具有很多与国企不同的优势。 华润在上个世纪八十年代也曾实施过大规模的国际化战略。从走出去的角度来讲,华润是有经验的。虽然时过境迁,今天的国际政治格局、市场环境都已发生巨大的变化,但华润人开拓进取的激情和勇于探索的野性不曾改变,它已经成为华润文化的一部分,这是我们开展国际化的宝贵财富。 产业优势。华润的主要产业板块与中国经济未来转型发展的趋势和需要高度契合,无论是满足人民对美好生活的向往,还是解决发展不平衡不充分的主要矛盾,国家推动以消费拉动经济、人口老龄化对健康产业的需求,都是我们现有产业发展的巨大空间。在过去中国经济快速增长的十几年中,华润抓住机遇从香港转向内地,做得很好,这就奠定了我们未来利用两个市场两种资源的基础。前不久,国际投行高盛专门就华润写了一个分析报告,认为过去近二十年来,华润充分发挥了国企的资源优势,并结合通常在私有企业才多见的企业家精神,使华润迅速壮大成为中国最成功的企业之一。华润先进的财务管理体系和投资管理制度,执行严格的投资纪律,加上有竞争力的团队激励机制,使得华润能够在资源配置、资本管理、并购重组、风险控制、成本领先等方面,表现卓越。这份报告反映了资本市场和投资人对华润的认识和评价,有助于我们在国际化进程中更深入了解自己、理解趋势、把握未来。 三.为提升国际竞争力注入发展动力 今天,我们谈国际化战略,在实施过程中,一定不能为了国际化而国际化,不能以为买了几个海外项目、做了几单跨国生意就叫国际化。国际化是企业综合实力的提升,体现在跨国投资、经营、管理的方方面面。我们应当以国际化战略为抓手,不断挖掘自身优势,提升华润的竞争力,抢占全球市场,要重点关注以下几个方面。 1.国际化战略要成为推动集团创新、转型升级的切入点。 过去二十多年,华润主要在中国内地发展。今天海外有我们产业转型升级需要的技术,创新的思路,以及好产品和稀缺资源。我们应该在全球范围内去搜索、对接这些资源,把它们变成发挥两个市场两种优势的战场,变成华润转型、创新升级的着力点。集团在审议战略业务单元提出的海外项目时,第一个问题就是,它的技术在全球范围内领先吗?和我们的主要竞争对手、行业领跑者相比,有什么优势?无论我们是海外投资,还是参与“一带一路”,都要从华润产业发展或创新发展的需要出发。 前段时间,华润集团科学技术协会正式成立,这是一个里程碑式的开始。加入中国科协大家庭后,华润科协第一要加快建成华润集团海外人才创新创业的新平台,成为连接海外前沿科技、高层次人才与华润产业的载体,为集团科技水平的全面提升、国际化业务和跨境产业技术孵化发挥引擎作用,也要为探索建立中国科协离岸基地的新模式作出应有贡献。第二,华润科协要在中国科协大家庭的支持下,依托全国学会、专家和地方科协等资源,系统梳理国家、省市层面的科技创新政策,积极组织集团有关产业专家参与国家科技重大项目的技术攻关,精准狙击产业升级的技术难题,并加快建立集团科技人才专家库和行业专家库,为集团各产业的发展提供技术咨询、产业升级规划、人才服务等支持。 华润大学作为集团创新发展的窗口之一,要面向全球,打造一个开放式高新技术转移平台,为华润寻找、投资产业发展需要的新技术与好项目,要做好海外科学技术的投资与转移,推动华润传统产业创新升级。首先,我们要与拥有国际网络覆盖能力并能提供一流专业服务的国际机构合作,发挥双方优势,建立一个长效、深入的合作机制,在股权投资、发起基金、设立合资公司等方面进行有效探索。第二、建立市场化、系统的国际技术转移与加速业务。围绕华润产业需求,建立一套完整的海外技术转移价值链,专业化、体系化、高效地帮助海外项目与华润产业实现成功对接。第三、聚焦投资海外技术领先的国家。今年,华润资本已成立了一支3亿美金的海外风险投资基金,投资聚集全球领先、具有前瞻性、突破性机会技术研发能力的国家。第四,聚焦投资重点业务领域。结合国家供给侧结构性改革,结合华润产业创新需要,重点引进在大健康、生物科技、清洁能源、智能城市、智能制造、环保、高新材料几个领域的前沿技术,把握全球最新科技发展的脉搏。 2.立足香港、依靠内地、面向世界。华润实施国际化要立足香港、依靠内地、面向世界。立足香港,是因为香港有优势。香港是国际资本最自由的地方之一,全世界税制最简单的地方之一,跨国资本,海外投资管理最有效的地方之一,还拥有优质的国际服务和资讯服务。依靠内地,就是依靠我们在内地形成的产业基础、市场地位、行业优势。面向世界,是要用全球视野来审视华润的战略全局,而不是局限于某个区域、某个产业。华润的产业价值链较长,价值创造点也比别人多,通过价值链的全球布局实现业务、资产、人才、资源等要素的最优配置,提升企业的竞争优势,更好地服务市场。 3.发挥协同效应,寻求价值最大化。华润作为多元化企业,在推动国际化过程中,集团牵头更有优势。华润过去在推动各个SBU业务开发落地各省市自治区时,基本的工作方法就是各SBU提出相应要求,集团领导亲自出面,书记、省长现场办公,解决问题直接,效果也很明显。未来走出去,实施国际化策略也可以运用这种方法,这是集团政府资源协同优势的体现。华润在产业协同方面具有明显优势。我们在推动国际化进程中,会遇到很多协同机会。把握协同机遇最关键的是,要找到多个产业合作共生的核心点,实现互利互惠,形成新的业务发展空间。要像金融机构那样,设定一个有转移定价、统筹考核的评价体系,在这种机制的运作下,集团扮演的角色不只是单纯的协调,而是真正意义上的管理协同者和价值协同者。 4.创新机制,激发活力。2008年金融危机后,全世界各国政府都印了许多票子,这些票子大量涌到了资产这一端,过量的资本追逐有限的资产,再加上汇率风险,导致投资环境的不确定因素增加,竞争激烈是国际化并购的常态,这就要求我们对资产的价值判断要有自己的标准,也考验我们筹集资本的成本是否有竞争力。我主张用基金的方式去推动参与海外并购,做有价值的投资。如果基金的LP是智慧LP,懂业务,就会给基金带来除了资本以外的价值。 国企集体决策的机制,有时会局限优秀经理人的发挥,华润需要通过机制创新突破这种局限性。基金的风险分担机制,经理人的跟投机制,会改善激励约束机制,激发活力,提升竞争力。 国际化绝不是一个一蹴而就的骤变过程,而是一个系统工程,除了战略和人才,还需要财务、审计、IT系统、宏观研究、组织和文化的无缝对接。国际化作为华润一个放眼长远的战略方向,应当有一个逐步发展的过程,需要几代人的努力,相较于转型发展的目标,我们更需要关注自身能力的建设。华润前辈们半个多世纪前曾以巨大的勇气跨过世界上最广阔的大海,今天我们再一次扬起出海的风帆。有前人探索的基础,有今天国家实力的巨大提升,有年轻一代的奋斗激情,只要我们既登高望远、又脚踏实地,既激情澎湃、又充满敬畏,相信华润未来一定会走得越来越远!
作者:傅育宁博士 华润集团董事长 来源:华润集团
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