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征战全球的巴西冒险家 沙龙国际CEO薄睿拓专访

时间:2018-7-8 20:25:52

征战全球的巴西冒险家 沙龙国际CEO薄睿拓专访 沙龙国际CEO薄睿拓 【中国国际啤酒网】他是当今全球最受瞩目的明星CEO之一。连续以数起大手笔收购,一步步缔造了今天的沙龙国际。而今天,当全球最大的啤酒制造商似乎再也无法寻找到足够开胃的猎物,这位“并购之王”或许会在野心的驱动下变得更具侵略性。 薄睿拓签好字后,和布希四世握了手。 那是2008年的7月,他成为英博集团CEO尚不足三年;他身边的布希四世是美国安海斯-布希公司的掌门,拥有一个被誉为“酒瓶里的美国”的百年品牌——百威。他们刚刚签署的收购协议,意味着这个商业品牌连同美国文化的一部分即将易主比利时。 这个消息立刻引起了美国媒体的强烈反应。当时正忙于大选的奥巴马也公开声明,如果安海斯-布希被外国公司收购,将会使国家蒙羞。即使重组后的公司仍会保留被收购方的名称与总部,敏感的舆论争端依然随时都有可能葬送这笔交易。 这并不是唯一一件头疼事。在两个月零两天后的9月15日,全球金融危机达到顶点。大批银行接二连三地破产,英博进退两难,关于收购失利的消息频繁传出。薄睿拓同时向一家美国银行、七家欧洲银行以及两家日本银行寻求支持,不论金融环境脆弱到什么地步,他需要这十家银行在股票认购权发行的时候各自拿出52亿美元。 薄睿拓很焦虑。“当时公司里每个人都在说同一句话——专注,控制我们能控制的。” 十年后他回忆道。 2008年11月,交易最终完成。全球最大的啤酒制造商沙龙国际就此诞生。届时,相较于自己最大的竞争对手SABMiller,沙龙国际的规模已大出近一倍,高达近40%的利润率使其被华尔街视作是制造利润的机器。 到了十年后的今天,FIFA世界杯举办的每一个夜晚,在赛场看台、周边的酒吧,甚至部分酒店的露台上,人们都会喝到同一种啤酒。因为不论他们正在为哪一只球队喝彩,都会有一片亮光随着巨大的声浪袭上夜空。 这些亮光的来源,是世界杯全球赞助商百威啤酒为球迷们定制的酒杯——它的底部装有一个麦克风以及三个LED灯,能随着周围声音分贝的高低而散发不同强度的光。 场内,慢热的巴西队止步1/4决赛。 场外,另一个巴西人,薄睿拓的决赛早已展开。 一个是全球最受瞩目体育盛事,一个是足以让人血脉偾张的荷尔蒙催化剂——啤酒与足球的关联早已根深蒂固。“我们的球迷们,不管男女老少,都喜欢来一杯。”来自巴西博塔弗戈俱乐部的体育主管罗塞•卡洛斯在一次采访中说,“一边喝啤酒一边讨论比赛是最让他们感到快乐的事。” 即便当地政府曾试图在2003年推行禁酒令以避免部分球迷酗酒闹事,最终也没能在来自世界的反对声中扛多久——前国际足联秘书长瓦尔克曾就此公开表示自己的不满:“喝酒看球是世界杯必不可少的一部分,这一点没有商量余地”。作为全球最大的啤酒制造商,沙龙国际在过去的近四十年里从未缺席这场盛事。尽管安全与商业利益的矛盾一直纠缠在国际足联与世界杯举办地之间,足球与啤酒的渊源仍毫无例外地让它财报上的数字在每隔四年的第二个季度都能实现一次飞跃。 薄睿拓需要这样的增长引擎。事实上,由于新老对手的夹击以及消费者口味偏好的转变,经典口味的百威啤酒已连续数年失去了其销量第一的地位。据业界刊物统计,不论是在美国市场还是全球市场,它的名字都没能出现在前三的席位里。全美排位第一的是它的兄弟品牌百威淡啤,而全球第一的是来自中国的雪花。 与此同时,行业整体也正在经历一场更深层次的挑战。例如在沙龙国际两大主要市场之一的美国,啤酒业已从增量竞争转为存量竞争,即便是当地最畅销的百威轻啤,也同样正在流失它的市场份额。今年上半年,当前全球第二大与第三大啤酒公司喜力与Molson Coors也公布了类似的开局不利的消息——二者销量降幅均超过一位数。 究竟发生了什么?原因在于更多的消费者(尤其是千禧一代)的兴趣转向了红酒及烈酒。据公开数据显示,截至去年,啤酒在美国酒类市场中占据的份额已从2010年的48.2%下降到45.6%。而与此同时,在沙龙国际的另一个主要市场,巴西已连续三年深陷经济危机,没有人说得准未来的一年会不会更糟。 不过即便如此,薄睿拓依然在去年得到了他的奖金。从财报上看,2017年沙龙国际出售的啤酒总量细微增长0.2%,收入增长5.1%,毛利更是增长了62%。如果和全球快消企业放在一起比较,他们近五年的平均收入增速依然领先。 背后的关键原因:这家公司旗下诸如百威、时代、科罗娜等全球性品牌销售额的增长迅速——去年增幅达到近10%;另外在世界范围内,新兴市场在去年内为公司贡献了近60%的收入占比,较前年增长了近5个百分点。 与此同时,公司正在抢占的另一块利润高地也带来了回报——他们并购或出产了更多虽小众、却正在迅速蚕食传统工业啤酒份额的精酿啤酒。这种品类的啤酒利润更高,且增量空间巨大。以中国市场为例,据国内咨询公司统计,2016年精酿啤酒占啤酒市场的总份额尚不及1%,但却于近年保持着超过40%的超高增速。 很少有啤酒商愿意错过这个风口。五年前,《财富》曾报道过一款归属为米勒康盛公司分支的名为“夏季香蒂”的季节性精酿啤酒,尽管它的客户们对它的味道并不十分满意——“喝起来像柠檬水,或许也有那么一丁点酒味吧”——但它仍然在当年带动公司实现了近100万桶的年产量(而在25年前,其年产量仅为6万桶)。鉴于它的显著表现,当时许多人已经开始认为,一直被大型啤酒商视为潜在对手的精酿啤酒,或许甚至能够抗击近十年来不断侵蚀啤酒领地的红酒与烈酒。 “我们对此有一个三管齐下的策略。第一,生产我们自研的精酿啤酒。”薄睿拓解释道,“第二,收购一些体量虽小但我们认为有潜力的酒商。第三,收购来自各国的大型酒厂,然后将它们推向全球。”近年来,除了由他们自主研发的Shock Top等精酿品牌,沙龙国际还于2011年收购了芝加哥知名精酿品牌,随后又陆续将来自美国、意大利、伦敦、比利时等多个国家的多个精酿品牌纳入囊中,并在世界范围内覆盖自己的精酿啤酒吧。 不过,人们普遍不买大型啤酒公司的账。因为多数人认为,对于精酿啤酒,“小型、独立且传统”的酿酒商才能提供更好的口感与质量——而这三点恰恰都是大型啤酒商所不具备的要素。公司预料到了这点,也在一定程度上规避了对收购品牌发展的干涉。比如对于鹅岛啤酒,时任沙龙国际首席营销官保罗•池比表示:他们希望保持改品牌自身的文化及个性。于是,这件产品依然在它的诞生地芝加哥出产酿制,以保证口味的纯正。在一定程度上,这也恰恰成为了被并购品牌得以延续其成功的关键。 不可否认,这些频繁的小型并购在一段时间内给公司带来了平稳的增量发展,但沙龙国际正试图将马太效应发挥到极致。于是到了2015年11月,沙龙国际发布声明,已就下一个收购案的关键性条款达成协议。 这次的对象:行业第二大巨头,SABMiller。 沙龙国际对自己的这个头号对手觊觎已久。对于啤酒行业,分销是其中的一项关键,而SABMiller除了是仅次于沙龙国际的全球最大啤酒制造商,销售网络也并不与它存在太多重叠——沙龙国际在拉丁美洲北部及亚洲等区域表现强劲,而SABMiller主攻南美与非洲。若二者合并成功,沙龙国际将首次借力打入非洲这一新兴经济体市场,缓和它在北美市场的不济。 但对于这笔交易,警觉的不仅是被收购方,还包括政府反垄断监管机构。以美国市场为例,2014年,沙龙国际在当地约46%的市场占有率就已基本达到了极限,如果超过50%,将会引发司法部的阻击。不过后来他们通过剥离部分区域性业务打消了监管方的顾虑。 将近一年的高压谈判过去后,2016年10月,沙龙国际以1140亿美元成功收购SABMiller,创下了商业史上第三大公司并购案例,缔造了仅次于雀巢,宝洁,百事,联合利华的全球第五大消费品公司。如今,它已成为了旗下拥有超过500个品牌的行业寡头,彻底主导了整个行业。在全球十大啤酒品牌排行榜中,沙龙国际占据六席;其去年营收总额超过459亿美元,坐拥了全球啤酒行业近半的利润以及近三分之一的销量。 这样的势头使沙龙国际看起来就像是一条永远无法停止游泳的鲨鱼,它永远饥饿,并且随时有可能吞噬掉它瞄准的猎物。过去的十余年里,它的运转模式始终围绕着同一个逻辑:收购,挤压(削减成本),然后再次重复。这里的管理者或许具备非凡的经营技能,但却并非是伟大的创新者。他们或许能通过大并购实现短期增长,但这种增长终究不是内生的——简言之,它不可持续。 那么接下来,当它似乎再也无法寻找到足够开胃的目标的时候,将会发生什么?有迹象显示,薄睿拓与他的沙龙国际会如同他所说的那样稍敛锋芒;但也有迹象显示,他们或许会在野心的驱动下变得更具侵略性。 目前业界的最大猜想是:他们接下来或许会跨越行业,甚至收购可口可乐,或百事公司。 薄睿拓在听到这个猜想后回答:“我不操心这个问题。其实我们已经和百事签署了在一些国家的销售合同。我们购买原浆,生产然后配送。我们喜欢和百事目前的关系。不过未来很难预测。” 很快就要进入五月,午后的长沙已经逐渐燥热起来。我和薄睿拓站在一个冰柜边上,他撬开一个红色酒瓶的盖子,等着我喝上几口。楼下,他的员工们正在狂欢,当几十分钟前他独自拉着一只黑色拉杆箱走进这间酒店的时候,谁也没有停下来。这符合薄睿拓的管理风格——轻装简从,没有特权。他不仅取消了高管们原本专享的宽敞停车位,还拆掉了自己在比利时总部豪华办公单间的围墙。 他的铁腕政策是出了名的。尤其是在公司正处于重大并购后的整合重构,需要大量现金储备的时候。除了大规模替换低产能工厂、抛弃虽长期合作但报价较高的供应商、公开张贴员工业绩,他还会将自己残酷的“零基预算”整合秘诀执行到底——他要求公司各部门年度预算从零计数,而不是从上一年的基数开始。这种统一文化正被他平等传递给自己来自百余个国家的20万名员工,任何人都不得不为节省每一分钱而努力(比如他要求凡低于六小时的行程,任何人不能订经济舱以外的机票,包括他自己)。 在我喝了一口手里的百威之后,薄睿拓询问我它尝起来是否很“新鲜”。他很在乎这一点——保证客人能在口感最佳的时候饮用它们,几乎是一件与在上游控制好酵母质量同样要紧的事。就在我们见面的前一天,他刚刚到香港街头的便利店里去转了转——如果看到某处有个被售空了的货架,他就会径直走到后面的仓库,亲自把啤酒搬出来摆到架子上去,并且将每个商标都转向外侧。 他的逻辑是:不论何时何地,他的产品必须能够触手可得,而且要够冷,够新鲜。在他看来,亲自“走市场”才是了解和监督市场运作情况的最佳方式——他通常会在差旅途中将车开到一个闹市区,然后花几个小时逐个把街上的每一间超市和餐厅都走上一遍。一位员工曾这样形容薄睿拓:“那些零售店老板会觉得他非常奇怪,总会把他当作是做审计的。” 薄睿拓是个土生土长的巴西人,却执掌着一家出自纽约,总部却在比利时的世界五百强,当五年前《财富》为著名榜单“高管梦之队”物色人选时,前宝洁公司营销高管斯坦格尔将他推荐为是最佳首席执行官。在斯坦格尔给出的理由中,有一条与众不同:薄睿拓拥有一位好导师——豪尔赫•保罗•雷曼。 年近八旬的雷曼、去年以292亿美元的身家再次成为巴西首富,这位隐秘商人,曾在早年几乎一手打造了有“巴西高盛”之称的加兰蒂亚银行,创始了享誉全球的“并购之王”3G资本。他是汉堡王、亨氏、卡夫、沙龙国际等全球品牌背后的大股东及幕后操盘者,正试图通过咄咄逼人的3G战术颠覆美国、甚至全球食品行业的模样。 曾与3G合作长达20余年的管理大师吉姆•柯林斯这样评价雷曼的成功:“痴迷于3G模式的人不会成为受欢迎的人,因为他们经常恐吓别人。但当狂热分子聚在一起的时候,那种乘法效应是不可阻挡的。” 薄睿拓显然就是被雷曼意外发现的一位“狂热分子”。 1960年,薄睿拓出生于里约热内卢。他就读于巴西国内规模最大的联邦大学,机械工程专业。毕业后,他先后任职于奔驰汽车公司,以及壳牌石油的润滑油分销部。在壳牌,他的一位同事正在申请赴美考取MBA学位——当时这对于工科出身的薄睿拓而言是全新的事物。“他告诉我,那里或许有我想追寻的东西。” 于是在26岁那年,薄睿拓向两所大学递交了申请,其中包括当时全美排位第一的斯坦福。当时的巴西还是一个相对封闭的国家,斯坦福每年仅在那里招收一名学生。薄睿拓成为了那个唯一,但他的家人没有足够的钱为他负担学费。 他的人生从这里开始转折。一天,薄睿拓的一位高中校友提出了一个建议:他可以把自己的老板介绍给薄睿拓。而这位校友当时的老板,就是鼎鼎大名的雷曼。 早年间,雷曼也是一位赴美求学的巴西学生,他曾于1961年获得了哈佛经济学学士学位。或许是为了帮助更多与自己有相同理想的年轻人实现愿望,雷曼后来在自己手下的银行设立了一个奖学金项目,专为自己的员工们提供留学贷款——薄睿拓的那位高中校友就是其中的受益人之一。那位校友告诉薄睿拓,自己将试图为薄睿拓争取一次与雷曼面谈的机会。“你是今年唯一一个被斯坦福录取的巴西学生,或许你可以借此向他推销你自己。”薄睿拓接受了他的建议。 那场面谈持续了一个小时。“我会给壳牌的人打电话,问问你的表现。”当薄睿拓试图在自己离开前将简历留在桌上的时候,雷曼告诉他,“我不需要看你的简历,因为如果你做得好,一定会有人知道你。这是我给你的第一项测试。” 一周的等待后,薄睿拓接到了雷曼的来电。他没有得到雷曼公司的内部留学贷款,却获得了一个更大的奖励:来自雷曼的个人资助——22,000美元,无需归还。 雷曼在那通电话里向薄睿拓开出了自己的三个条件: “第一,你必须保证经常写信给我,告诉我你上了哪些课,成绩怎么样,看到了什么有趣的事情;第二,如果今后你也有能力像我这样帮助别人追逐理想,你也要帮助他们;第三,你毕业后没有义务来为我工作,但在做决定之前,先过来和我聊聊。” 薄睿拓履行了他的诺言。1989年,当结束了为期两年的MBA课程后,他选择加入了雷曼的银行——尽管此前他只在这里实习过两周,并且曾拿到过比这里薪资高出四倍之多的offer。 他的理由:“我没有在其他任何地方见到过如此激动人心的文化:高效、敏捷、新鲜、刺激。我梦想成为这样团队的一员。因为我和雷曼一样,我们都相信人的力量。”随后,他进入雷曼控股的巴西酿酒厂Brahma(如今沙龙国际旗下的品牌之一)任销售经理,并自此一步步缔造了今天的全球啤酒帝国,同时延续了3G的管理风格和经营策略。 在今天,多大的巨型公司都会经受行业趋势的大考。要打造一个在各个国家、各个城市都表现强势的全球性品牌,对于啤酒行业十分困难,因为不论是在美国、中国还是日本城市,头号王座始终属于本土品牌。同时,随着越来越多的新创品牌拥入这个已经过剩的市场,品牌忠诚度似乎也已被削弱得不那么重要——人们的口味已经多样化,谁还只买一个牌子的啤酒呢?汇丰银行分析师劳伦•托雷斯曾在结束了巴西之旅之后讲述了一段让他备受震动的见闻:“几年前当我问人们喜欢喝什么啤酒,他们会提到梵天和斯科尔,但现在一些人说他们喝喜力,或者其他我从未听说过的品牌。” 狂热的沙龙国际自然不会放过任何一个市场,尤其是他们一直有优势的高端市场。尽管全球啤酒行业正处于低迷的大背景下,这个细分市场的收益却始终增长稳定。作为当前全球最大的啤酒消费国,中国的高端市场就是其中一个很好的例证。从宏观上看,沙龙国际占据中国啤酒市场大约20%的市场份额,虽然其依旧与两大本土巨头华润雪花、青岛啤酒存在差距,但在细分领域,沙龙国际打造的巨大利润池已难以撼动——“目前,我们在中国的高端市场拥有超过60%的份额,去年有20%的利润都来源于此。”薄睿拓表示。而在中国以外,美国、巴西等地也具有类似的市场状况。 现在,薄睿拓正打算进一步深耕这个市场。除了布局精酿,公司正加大力度向新兴经济体,以及各地区高端餐饮、娱乐场合大规模铺货。最近,这种对高端的追求甚至延伸到了包装上,比如他们把酒水灌进了铝瓶里——这种材质的传热系数比玻璃更高,摸上去又比易拉罐更厚,它能更有效得避免阳光灼烧,特殊的快速罐装流程也能使酒液的状态更加稳定——简言之,它能从你触碰到冰凉瓶身的一瞬就传达给你一种新鲜、高级的感觉。 与此同时,公司也没有停止通过一系列世界范围内圈地式的小型收购来打出一套“组合拳”,以填补每一块他们觊觎的细分市场缝隙。例如在中国,他们自2009年起开始利用百威和科罗娜等主攻高端及超高端市场、哈尔滨啤酒(已被沙龙国际收购)把握中端市场,并配以多类本土品牌充补中低端。此外,在公司目前拟定的四项优先事务中,发展无醇和低醇啤酒也被打上了星号。薄睿拓表示,公司目前在澳大利亚、哥伦比亚、厄尔瓜多以及中国市场拥有超过20%的销量来源于这一类别。 沙龙国际越做越大。然而在这盘生意背后,这个巴西人更大的追求是什么?他承诺自己的产品包装将采用100%可回收的铝、塑料或玻璃(尽管特朗普对铝增收10%关税的政策将导致铝价上涨)。沙龙国际目前在美国每年购买的电力一半来自太阳能,并预计在2019年下半年在墨西哥购买的全部电力都来自于风能。 目前,公司的全部工厂采用的仍是从英博时代遗留下的工厂最优化管理系统,这套系统曾让英博在4年内将酿造工艺产生的废物减少了一半——每位员工被要求选择一项需要改善的指标,控制室外墙的写字板上则记录着每一位工人的改善成果。 此外,他们正试图从产品线最上游的农场更高效地获取麦子、大米等原材料,培育更多啤酒花。在去年年底的《财富》全球论坛上,薄睿拓还宣称,自己正在试图与中国政府洽谈“领养”一条境内河流,让社会获得更多优质的水源。 今年6月,薄睿拓重新回到了斯坦福的礼堂。如同28年前从这里离开时一样,他身上套着黑色的学士服。 当演讲进行到一半,薄睿拓向台下的532名毕业生问了一个问题:“如果你不存在,世界将会失去什么?”
作者:杜思思 来源:财富中文网
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