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侯孝海:华润雪花啤酒启动渠道“二次改造”

时间:2018-8-1 8:30:34

侯孝海:华润雪花启动渠道“二次改造”,3年完成将彻底改变行业格局?|独家 侯孝海:华润雪花啤酒启动渠道“二次改造” 【中国国际啤酒网】2017年定为转折、转变年,2018年闯关和攻坚,2019年决战,2020年决胜,2021年希望达到胜利的彼岸,完成雪花啤酒市值翻番的目标。——侯孝海 “渠道‘二次改造’一张蓝图绘到底,就是第一用三年时间完成,第二全覆盖,第三统一过关,再也不允许半途而废”。7月31日,华润雪花啤酒内部公众号刊发了华润雪花啤酒总经理侯孝海在6月19日全国“渠道二次改造”启动和培训会议上的讲话内容。 提出“最后一战”以来,雪花啤酒的一举一动备受啤酒界重视。既然提出“二次改造”,那么第一次改造什么时候已经发生了?这一次又要如何改造?又将如何改变行业格局呢? 为什么是“第二次”,第一次改造是什么时候? 上来就是“第二次”改造,那么雪花啤酒第一次渠道改造什么时候已经发生了呢? 被侯孝海视为“第一次”渠道改造的,是雪花啤酒2002年从东北开始逐步试点向全国发展。据了解,雪花啤酒2002年起在啤酒业传统的“厂商——批发商——二级批发商——终端”经销模式之外,开始了以服务终端为核心的深度分销模式、协作专营、直销等互配合的营销改造,并把最有效的管理模式放到最需要的市场,使之始终处于整个行业比较领先的地位。 虽然第一次改造成功将雪花啤酒推向了国产啤酒老大的地位,但侯孝海认为,“十几年发展经验证明,我们做得好的地方,也是因为渠道做得好,我们做的不好的地方也是因为渠道混乱”。 侯孝海进一步指出,目前渠道已经无法满足雪花啤酒高质量增长、发展中高档、参与国际化竞争、抢夺竞品优势市场份额的需要,不能支撑新时代雪花啤酒发展的目标和路径,因此迫切需要“二次改造”。 “通过渠道‘二次改造’,形成快消品里面能力最强的渠道队伍,能力最强、竞争力最强的分销渠道模式,效率最高、竞争性最强、最有控制性的、规范性的从厂家到终端的分销服务控制管理系统,现代化、互联网化、信息化更深结合的渠道改造”,侯孝海强调,“这一次渠道改造的目标比第一次还要更远大”。 侯孝海要求渠道“二次改造”要在三年之内完成,“为什么要三年、五年行不行?五年不行,因为太慢了,第一次就是因为太慢太随便才造成这样,所以吸取教训,就按三年来做。”与此同时,渠道“二次改造”将覆盖雪花啤酒所有的市场和所有的客户都得做,“和以前不一样,以前是商量,现在没什么商量的,大家要一鼓作气、全体动员”,并将列入考核。 根据侯孝海的发言内容,雪花啤酒已经打响了渠道“二次改造”的决胜之战,而且此次变革只有一个目的地:变成快消品里面最好的、最优的、最强的渠道之一,将打破现有的啤酒行业格局。 渠道“二次改造”中被提及的CDDS是什么? “CDDS整体的管理思想和方法论是渠道‘二次改造’的理论法宝,一定要完整地吸收、搞明白,这个理论可以修复、修改、扩展、创新,但是一定要做,这是核心”,侯孝海将CDDS视为渠道“二次改造”的“中心”。 检索雪花啤酒各营销中心近一年来的工作来看,CDDS推进确实是核心工作,并在雪花啤酒渠道“二次改造”中起到关键作用,然而业界对之却知之甚少,在百度上甚至“雪花啤酒CDDS是指什么”也是检索热词,但鲜有“答案”。 雪花啤酒CDDS雏形最早诞生于2014年——侯孝海在雪花啤酒四川营销中心当年的总结会议上指出,业务增长的核心障碍点是两支队伍——经销商队伍和业务队伍,其中,经销商队伍最关键的问题是“坐商”的行为习惯。 正是基于对以往渠道改造实践的总结,CDDS模型应运而生,其包括渠道建设和管理模型,由渠道模式、分销管理模式、经销商经营模式和业务员工作模式,并在各个省区进行推行,并且省区之间CDDS模型实施交流也成为常态化工作。 实际上,雪花啤酒渠道“二次改造”都建立在对以往经验及教训总结之上,在本次会议上,侯孝海在回顾雪花啤酒第一次渠道改造时指出,“第一次改造过程经历了十年时间,取得了较好的成绩,为雪花啤酒在第一次创业发展、走向全国第一、建立全国品牌的过程中立下‘汗马功劳’,但有很多不足和教训值得我们吸取”。他同时表示,“要吸取第一次改造推动不力、认识不足、不彻底的教训”。 按照要求,雪花啤酒渠道“二次改造”要求抓住“三个牛鼻子”,一是实施市场的专营化、片区化、扁平化、专业化改造,二是经销商经营模式改造是核心,要不断规范,三是抓好经销商和业务员两支队伍的建设。 从实践来看,CDDS模型已经为雪花啤酒渠道“二次改造”起到了重要作用。以雪花啤酒河北营销中心为例,结合CDDS的管理要求重新划分两支队伍职责,改革以往的销售费用使用方式,并在两年内三次调整管控方式和费用标准,“改变管控模式、明确管理职责、统一操作方式”,激发了经销商开发和维护市场的积极性,业务员逐渐向管理型转变,两支队伍配合日益默契,“河北市场这两年销量和利润能够有较快增长,得益于此项战略举措的坚决执行”。 由此可见,雪花啤酒的CDDS模型并非“无源之水”,而是建立在了以往的经验教训基础上,渠道“二次改造”已经实际性运行长达4年之久,并且已经在第一阶段的改造中取得了不错的成绩。 “改造”的不仅仅是渠道,雪花啤酒要改变行业格局! 侯孝海将2017年定义为“雪花啤酒大转变的一年,也是转折、转型的一年”。这一定位意味着,雪花啤酒的转变是全方位的,并不仅仅限于渠道“二次改造”,开启的是打赢未来的全方位战略转型。 2017年,雪花啤酒明确了业务增长、转型升级、创新发展三大管理主题,提出华润雪花啤酒十大重大战略举措,并率先启动品牌重塑、组织再造、精益生产、渠道二次改造、产能优化、玻瓶管理改进、营运变革。 “雪花啤酒希望在行业里再一次率先对渠道进行改造,谁先改造谁得益,谁后改造谁遭殃。”侯孝海表示。 回顾雪花啤酒一年半的动作,“三大攻坚战”已经走向深入,通过关厂逐步淘汰落后产能,实现产能优化,对部分产品适度调价以舒缓成本压力,应对消费升级趋势推出了SuperX以及金威High-bar、黑狮智能桶啤等产品,此外还与与京东达成大数据、物流等方面战略合作,文化层面“2018-2022”年文化重塑项目也已经启动,雪花啤酒正在各个层面发生深刻变化。 “2017年定为转折、转变年,2018年闯关和攻坚,2019年决战,2020年决胜,2021年希望达到胜利的彼岸,实现雪花啤酒市值翻番”,侯孝海透露雪花啤酒有着更深远的目标。 长期以来,经过上一轮产能扩张和市场竞争之后,国产啤酒行业一直处于某种“平衡”之中,国产啤酒巨头“两超三强”格局硬基本确定,各企业都有大大小小的“势力范围”,竞品很难在短期内实现突破,而由于高强度竞争的存在,也从一定程度整体制约了国产啤酒行业向中高端延伸。 基于此,重塑自我的雪花啤酒正在为啤酒行业注入打破平衡的力量,在市场层面、营销模式、管理精细化等方面掀起“暗战”,有望最快在2019年推动行业格局向“金字塔形”转变,从而全面拉开雪花啤酒与竞品的距离,而随着雪花啤酒2021年目标的实现,自身定位“国际一流的啤酒公司”也势必将向国际啤酒品牌发起冲击。
作者:云酒团队 来源:雪球
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