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华润雪花啤酒:一步一天涯

时间:2018-11-6 20:22:33

一步一天涯 【中国国际啤酒网】华润啤酒的诞生,是个“偶然事件”—— 1993年,中国继续扩大对外开放的力度,外商投资量持续增多,投资的领域愈加开阔,投资结构改善,全国各地的投资者纷纷在香港这个桥头堡办公司。沈阳,这个东北“咽喉”城市,也在热火朝天地招商引资。其时正逢华润准备开拓内地业务,于是,当时的沈阳十大利税大户之一的沈阳啤酒厂被华润选中。 1993年12月1日,在时任华润创业总经理宁高宁、执行董事黄铁鹰的运作下,华润创业收购沈阳啤酒厂,成立沈阳华润雪花啤酒有限公司,从此开始了在中国啤酒市场的旅程。 进入啤酒业之初,华润虽然并不能预知日后的华润啤酒会成为中国最大的啤酒公司,但也是以“在啤酒业占领一强之地”为奋斗目标的。华润啤酒成立时订立了三项基本制度:在没有董事会的同意下不许给别人担保,不许借钱给别人,不许做啤酒之外的生意——也正是这三条原则让华润认认真真开始了啤酒生意的经营。 1994年,在多方考察和深入研究后,华润创业与世界第四大啤酒商SAB携手,在SAB入股49%的基础上,两家共同经营在华啤酒业务。华润啤酒的两家股东一个是中国通,一个是啤酒通,都是海外大型上市公司。一招落子,新生的华润啤酒未来陡然明朗。 就在华润一脚踏进啤酒行业之后,世界各大啤酒巨头也相继涌入中国,一股兼并收购的风潮席卷神州大地,华润雪花迎面而来的是全国范围更大的战役。 蘑菇战略 东北起航 华润啤酒最初的业务扩张靠的是并购,在开疆拓土、追寻发展之路上,华润啤酒也同时在探索市场扩张的战略。“究竟如何书写啤酒版图?”“下一个工厂究竟在哪里?”这样的问题一直是华润啤酒要搞清楚的事。 蘑菇战略源起 几经探究,华润啤酒萌生了一个“蘑菇战略”。在一个区域里先形成一个工厂,然后依托这个工厂,建立自己在这个区域里面的强势地位,即占领当地的大份额;然后再在150公里之外的地方再种一个蘑菇,再做大;当蘑菇化点连成片,就变成了一个大蘑菇。在一个区域种植蘑菇成功后,再向其他区域复制,并且实现各个区域之间的互相支持。在适当的时机连结起来,就形成了一个“巨型蘑菇”。 按照蘑菇战略的方法,华润啤酒自1995年开始陆续收购大连渤海啤酒厂走出沈阳,成立绵阳华润啤酒有限公司走出东北……2000年的世纪之钟敲响,华润雪花进军啤酒业七年,小有成就。这场雪,从沈阳开始,一路飘向大连、绵阳、吉林、鞍山、合肥、蚌埠,在全国拥有八家工厂。蘑菇战略初具雏形,并在之后慢慢完善成熟,形成了华润啤酒初期“小区域、大份额”的独特发展模式,在之后的十几年里,“蘑菇战略”几经优化,逐步发展为“沿江沿海”战略、全国布局战略,指明了华润啤酒的扩张步伐。 然而,进入一行容易,打赢同行却难,工厂可以用钱买,生意和市场却不是钱能解决的。在啤酒产业规模迅速扩张的背景下,华润啤酒收购的工厂也存在管理机制落后、经营不善等一系列问题。 最初,华润啤酒收购来的公司的管理团队,除财务总监外,都是沿用原单位的管理班子。然而,这些以老班底为主的管理团队,纷纷遇到了麻烦。 大连工厂老厂长在没有董事会授权的情况下,对外担保了70万元。甚至,就在黄铁鹰本人在工厂巡视时,也发现各种野蛮作业频繁发生,种种与商业逻辑不符也与华润理念不符的管理陋习在短时间内爆发。 不能不说,这些关乎生存和发展的问题暴露于公司起步之初,也是好事。华润创业董事会忍痛换掉了老工厂的管理班底。黄铁鹰将时任华润创业驻沈阳办事处主任的王群派去大连工厂做总经理。经过重新“组阁”,王群建立了一个全新的“东北团队”。一批有管理能力、有创业精神的管理团队走马上任。这是壮士断腕式的一招,以大连工厂为例,全部原管理团队只留下了一个30岁左右的酿造专业的大学生。王群的新团队没官气又接地气——天天往车间跑往市场跑;遇到原来已经司空见惯的事儿总是瞪着眼睛问“为什么”…… 一时间,老工厂的员工们突然觉得自己“不会玩儿”了——做啤酒不能按经验而是得按流程一步一步走,投料不能“差不多就行”而是要称重,做销售的不只要卖酒还要看得懂报表,经营决策一把手拍板了制度不允许照样不能做…… 最初的不适过去后,在解决一个一个问题的同时,管理逐步走入现代企业的正轨。员工看懂了新公司的新规矩,逐渐认可了新规矩的好,也认可了这个凡事较真讲理的华润啤酒新管理班底。一批优秀老厂员工迅速融入进来,形成了华润啤酒的中坚力量。 1999年,大连啤酒市场变天了。大连工厂的市场占有率从15%升到超过 70%,曾经占据近80%份额的“大棒”啤酒变成了15%。在竞争如此激烈的市场上,大连工厂竟然成为当时华润啤酒厂中投资回报率最高的工厂。 2001年4月,华润啤酒全面收购了五年前曾大它五倍,每年盈利几千万,但五年后却无力经营下去的“大棒”,奇迹般地完成了非常经典的“蛇吞象”一战。 大连“蛇吞象”一战,坚定了华润啤酒中外股东在中国做啤酒的信心,找到了华润啤酒在中国发展的独特之路;这一战,打出了一支战斗力极强的管理团队,这支以王群为核心的团队在发展中逐渐壮大、成熟,终于成为了华润啤酒的中坚力量。 东北集团与要做中国第一 1998年之前被华润啤酒戏称之为“草创阶段”,黄铁鹰一个人,以“背着包出差”的方法管着多个工厂。“草创阶段”的弊端逐步显现:工艺不统一、口味不统一、市场上各打各的、管理上没有章法……而这个时候,东北的啤酒厂已经有了从散点慢慢连成片的趋势,华润啤酒也开始有了跳出东北,尝试在更多的地方布局的大胆设想。各个工厂各自为政、自主管理的组织结构显然需要改变了。 1998年8月25日,华润啤酒东北集团成立。最初的东北集团只有黄铁鹰、博魁士、王群、王懿、张量、张书中六个人,任命王群为总经理整体负责东北集团的业务。东北集团的成立是华润啤酒开始规范性、有计划的管理的第一步。文辞简练的东北集团成立发文文件中的一句话,“组建东北集团……成熟一块,运作一块”道出了东北集团的使命,建立华润啤酒统一、规范的管理体系。很快,四个专业委员会成立:技术委员会、质量委员会、采购委员会、工程委员会,统筹起了整个东北集团的生产管理、质量体系、统一采购和人力资源、市场衔接、策略一致性等问题,逐渐形成了全国管理的组织架构与管理体系的雏形。 1998年9月19日,东北集团第一次战略研讨会在沈阳辉山召开——华润啤酒称之为“辉山会议”。初组建的东北集团管理团队及部分工厂高管二十余人参会,在这个人数极少的会议上,仅仅拥有四家啤酒厂的华润啤酒团队提出了“做中国第一的啤酒公司”的战略目标。或许当年提出这个目标的人中谁也没想到,五年之后梦想就成真了。 辉山会议也同时提出了实现啤酒工艺、口味标准化,探索营销管理等经营改进措施,雪花人开始在酿酒、卖酒的路上越走越自信。 打起背包就出发 随着收购扩张不断拓展,华润啤酒的几个初创者逐渐离开原来的工作地,转战东北各地。随着扩张脚步的加快,又有更多的管理者走出东北,转战四川、转战天津、转战安徽,直至转战全国…… 不知从哪一天起,华润啤酒开始流行一句话——打起背包就出发。这句话从几个人开玩笑地说,到所有人一本正经地说。华润啤酒的扩张从蘑菇战略起,找到了方向,高歌猛进。生意做大了,人不够用了。新收购的工厂需要进行从管理到团队甚至文化的整合,整合需要派出管理者到新公司。慢慢地,一支异地作战队伍开始活跃在华润啤酒。 这批管理者可以在华润啤酒需要的时候,昨天还在西子湖畔指点江山,明天就穿着羽绒服奋斗在白山黑水。雪花人戏称这叫做“打起背包就出发”。“打起背包就出发”需要的,是雪花人把雪花事业摆在家庭亲情之上的无比热爱。在华润啤酒过去二十余年的发展历程中,高层管理者异地率90%以上——“打起背包就出发”是华润啤酒统一人力资源调配的法宝,也堪称华润啤酒迅速崛起的法宝。 沿江沿海 虎踞中国 2000年起,华润啤酒开始逐步尝试走出东北向全国发展。“蘑菇”种在哪儿,成了个棘手的问题。经过反复研究测算,华润啤酒总经理王群提出了“沿江沿海”扩张战略。所谓“沿江沿海”,是把华润啤酒的扩张布局锁定在中国东部沿海一线和长江流域一线。 沿江沿海 迅速扩张 为什么锁定“沿江沿海”?首先,啤酒是人口拉动型消费,一个人能喝多少酒是有数的,人越多,啤酒消费量越大。其次,啤酒是消费能力拉动型消费,消费能力决定着啤酒的消费量,也左右着利润的多少。“沿江沿海”的中东部地区大城市多,恰恰是既人口稠密,又有着极强的消费能力。 “沿江沿海”战略确立后,华润啤酒通过并购和设立销售分公司在黑龙江、四川、湖北、北京、上海、江苏、浙江落子,并在东莞自建工厂。华润啤酒迅速占领着中国啤酒市场的“黄金区域”。在短短几年时间,吃进了二十几家啤酒厂。有人说,收购的成败是手掌的手心和手背,一面是快速扩张占领市场,如果不小心翻过来,另一面则是吃进了消化不了。 而华润蓝剑的整合是华润啤酒吃得进、消化得了的典型案例。 2001年10月8日,刚刚过了国庆节,中国啤酒圈儿出事儿了!华润啤酒和四川蓝剑集团合资成立四川华润蓝剑啤酒有限责任公司。合资后的华润蓝剑啤酒在四川省内拥有十一家啤酒厂,占有85%的市场份额。大手笔的资本运作像是在业界投下了一颗原子弹,啤酒行业和各路媒体几乎是一天之内认识了华润啤酒,也突然发现这个之前单厂管理的啤酒公司有一个能干的管理团队,有一个叫王群的总经理,统管起了华润啤酒。 2001年华润收购蓝剑之前,华润啤酒在四川有绵阳和乐山两家啤酒厂,蓝剑有九家。华润蓝剑合并后,业内议论纷纷,最多的说法是华润啤酒以小吃大,玩不转,或是说华润是玩资本运作的,做啤酒是外行的。 华润蓝剑成立之初,面临的是一个团队分裂、管理分裂的组织。两个团队摩擦不断,“你们华润,我们蓝剑”经常挂在嘴边。 “分裂”也确实事出有因,一是两支忠诚的队伍在市场上火拼了多年,“打”已经成了惯性,“合”,谈何容易;二是,华润啤酒也确实是小吃大,毕竟蓝剑是被“买”下来而不是“打”下来的,原蓝剑的同事不服气,于情于理也说得过去。 华润蓝剑的整合,关键点有两个,包容和融合——坚决摒除原华润啤酒团队“收购大员”的占领者心态,业绩“公”字为准,在管理原则不能破的前提下,互相学习,坦诚沟通。 2002年,华润蓝剑实现利润一亿零五百万,扭转了合资前蓝剑亏损六千余万的局面,并成为华润雪花丰厚的利润贡献区。 华润啤酒的并购整合,很多都经历了蜜月期、冲突期、磨合期到成长期。之所以最终都走向了“成长期”,一个不争的事实是,华润啤酒并购不是花钱买完就不管了,而是在并购后实实在在做了生产、设备改造,并以谦虚、包容、学习、平等的原则进行管理整合。 在“沿江沿海”战略的指引下,大举扩张的华润雪花,在2006年已经拥有了近五十间工厂,产能近千万吨。华润雪花急速扩张引导了中国啤酒行业的质变。这个时期,中国啤酒企业数量从千位数下降到百位数,直到不足三百家。中国啤酒业的格局也从战国初期的群雄割据,演变为几大诸侯向巨头地位急飞猛进。华润雪花迅速跻身中国啤酒三强,并在2006年一举夺取中国啤酒销量第一的宝座,至今稳稳坐定。
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作者: 来源:华润集团
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